Bởi Roland Koltchakian, Chuyên gia CX của Oracle Pháp
Để hiểu được những diễn biến này, trước tiên chúng ta cần xem xét một số định nghĩa và khái niệm cơ bản khi nói đến CRM hoặc CEM (Quản lý trải nghiệm khách hàng). Ý tưởng không phải là đối lập hai khái niệm này mà là hiểu CEM như một sự phát triển hợp lý và tự nhiên của CRM và lời hứa lịch sử của nó. Một sai lầm khác là cho rằng nền kinh tế số và những đột phá công nghệ liên quan đến nó chỉ đơn giản báo hiệu sự biến mất của tư duy CRM theo nghĩa "truyền thống" của thuật ngữ này. Rơi vào chế độ đọc đơn giản hoặc nhị phân này có nghĩa là bỏ qua sự đa dạng và phức tạp của thực tế cấu trúc nên toàn bộ thế giới thương mại khi chúng ta nói về "quan hệ khách hàng".
Khi đối mặt với một câu hỏi như vậy, chúng ta có thể bị cám dỗ trả lời với một thành kiến mạnh mẽ hoặc "suy nghĩ dài hạn" để tránh những cạm bẫy của một số lối tắt đơn giản bao gồm việc tưởng tượng rằng một số hiện tượng xảy ra một cách tình cờ. Khi xem xét lại lịch sử tư duy và các dự án CRM, chúng ta phải quay trở lại nửa đầu những năm 1990 với sự xuất hiện và phát triển của các trung tâm liên lạc “hiện đại” đầu tiên. Đây là kết quả của mong muốn của các công ty trong việc cấu trúc tốt hơn các luồng, tương tác và quy trình liên quan đến khách hàng trong bối cảnh kinh tế ngày càng được đánh dấu bởi trọng lượng ngày càng tăng của khu vực dịch vụ và nền kinh tế dịch vụ, do đó đặt nền tảng cho chu kỳ tiếp theo sắp tới: chu kỳ phi vật chất và phi trung gian.
Làn sóng dự án đầu tiên do đó xuất hiện giữa quá trình dịch vụ, tin học hóa và tiêu dùng hóa trong sự đột biến hoàn toàn, và dần dần thiết lập ý tưởng "quản lý khách hàng" với các mục tiêu khá đơn giản khi bắt đầu (xử lý yêu cầu của khách hàng ngoại tuyến hoặc qua điện thoại, lưu trữ và ghi lại thông tin, kết nối một phần quy trình của khách hàng với văn phòng phụ trợ của công ty, v.v.). Tuy nhiên, làn sóng này cũng đặt ra nhu cầu "phần mềm hóa" mối quan hệ khách hàng này và do đó biến các phòng CNTT thành những người đối thoại tự nhiên trong việc thiết kế và triển khai các giải pháp công nghệ liên quan.
Do đó, các phòng CNTT đã học hỏi trong quá trình thực hiện, với sự giúp đỡ của các công ty tư vấn lớn vào những năm 90, và đã giúp các công ty thoát khỏi "nước dùng nguyên thủy" của CRM (một phương pháp tiếp cận theo kinh nghiệm mà không có bất kỳ chiến lược cơ bản thực sự nào, hiệu quả và năng suất vẫn còn hạn chế, những hạn chế lớn về nguồn lực quản lý và tầm nhìn về CRM bị pha loãng trong công ty mà không có bất kỳ sự tài trợ thực sự nào được xác định trong tổ chức, v.v.). Sau đó, họ dần dần phát triển theo hướng mô hình trưởng thành có cấu trúc hơn, bao gồm các phương pháp hợp lý hóa quy trình cụ thể, Hệ thống thông tin (IS) ngày càng đô thị hóa và được quản lý chặt chẽ hơn, cũng như việc triển khai các công cụ ra quyết định ban đầu như khối báo cáo. Những phát triển này đã giúp mở rộng dự án CRM sang các chức năng khác của khách hàng như bán hàng hoặc tiếp thị, đôi khi phải đánh đổi bằng các dự án quá lớn, một số trong đó đã thất bại.
Trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến năm 2010, hiện tượng entropy CRM này tiếp tục phát triển và tăng tốc dưới tác động của "bong bóng internet" đầu tiên và sau đó là cuộc khủng hoảng hậu internet "Kinh doanh điện tử", và những đặc điểm nội tại của chúng luôn ngụ ý nhiều quy trình hơn, nhiều kênh hơn. Điều này cũng đòi hỏi phải thành công trong việc tích hợp hiệu quả "phòng giao dịch" với "phòng hậu cần" và đối với các công ty, thành công trong thách thức chuyên nghiệp hóa các quy trình và tiêu chuẩn của khách hàng thông qua các tiêu chuẩn chất lượng chuyên dụng. Tất nhiên là không tính đến nhu cầu quản lý ít nhất là về mặt kỹ thuật, vốn thông tin liên tục tăng lên về khách hàng.
Do đó, các kiến trúc CRM tìm thấy mô hình trưởng thành của chúng với các nguyên tắc cơ bản như "kho dữ liệu khách hàng", các công cụ tự động hóa bán hàng hoặc dịch vụ khách hàng và đối với các công ty trưởng thành nhất hoặc những công ty tiếp xúc nhiều nhất với "dữ liệu", khả năng vận hành các giải pháp quản lý và tự động hóa tiếp thị đầu tiên thông qua một "trung tâm dữ liệu" chuyên dụng.
Trái với mọi kỳ vọng, nhiều nhà quan sát có thể ngạc nhiên trước số lượng các công ty từ các lĩnh vực "truyền thống" vẫn hoàn toàn quan tâm đến việc triển khai các nguyên tắc cơ bản này hoặc đến quá trình hiện đại hóa đáng kể một số thành phần đã trở nên không phù hợp với thời đại kỹ thuật số.
Do đó, các dự án CRM theo nghĩa triết học của thuật ngữ này vẫn chưa chết. Một số công ty được coi là hiệu quả và được công nhận vẫn đang tiếp tục đấu tranh để tái thiết và khai thác tầm nhìn thống nhất của khách hàng và thành công trong việc tinh chỉnh các chiến dịch tiếp thị của họ mà không làm điều này trở nên hỗn loạn về mặt tổ chức hoặc chủ nghĩa nghiệp dư thương mại.
Mặc dù triết lý vẫn giữ nguyên, nhưng cách tiếp cận liên quan đến dự án CRM đã phát triển và hoạt động theo một hình thức "cách mạng" bằng cách phá vỡ logic gần như thế tục dựa trên các cách tiếp cận phức tạp, các chu kỳ tuần tự với trình tự nhiệm vụ cơ học và không phải lúc nào cũng có vòng phản hồi phù hợp. Tất cả những điều này đều nhằm mục đích cuối cùng là tích hợp các lợi thế và không gian mới để điều động do những cải tiến như điện toán đám mây và SAAS mang lại, và điều này giả định một mối quan hệ mới với "sản phẩm hoàn thiện" mà một ứng dụng kinh doanh có thể phục vụ khách hàng.
Do đó, các cách tiếp cận liên quan đến các dự án CRM được tối ưu hóa nhiều hơn là thực sự chuyển đổi, thông qua một số nguồn tăng tốc và tính linh hoạt giữa thiết kế ban đầu và giao hàng cuối cùng; Điều này cho phép các công ty có được kiến trúc CRM trong khung thời gian ngắn hơn và thích ứng hơn với thực tế mới của kỹ thuật số và "dịch vụ hóa" sản phẩm cung cấp, thích ứng hơn với thực tế hành vi của khách hàng, dù là B2B hay B2C.
Những công ty nào nên coi dự án của mình là "dự án CRM" và những công ty nào nên coi là "dự án CEM"? Không nhất thiết phải có câu trả lời đơn giản; Một lần nữa, bản chất của câu hỏi này có thể dẫn đến nguy cơ về một lập trường ý thức hệ có phần lỗi thời tại thời điểm mà sự phong phú của các hệ sinh thái giải pháp công nghệ, "từ thông dụng" hoặc biện chứng mới thường góp phần duy trì sự do dự của các công ty khi dấn thân.
Đối với một số công ty, trên hết là vấn đề suy nghĩ về câu hỏi này, vượt ra ngoài bản chất và đặc điểm của thị trường mà họ hoạt động, bằng cách tích hợp sức nặng lịch sử của cái mà các phòng CNTT gọi là "di sản", di sản CNTT này rất khó và rất nặng nề để phát triển... Tuy nhiên, nếu tên của bạn là Uber, Netflix, Amazon, Tinder hoặc bạn là "người chơi thuần túy", thì rõ ràng là bản chất của doanh nghiệp và mô hình của bạn sẽ khiến bạn tập trung hơn hết vào việc tạo ra giá trị thông qua trải nghiệm của khách hàng thay vì liên tục tìm kiếm sự hợp lý hóa hoặc năng suất siêu việt của IS. Thật may mắn vì giống như nhiều đồng nghiệp khác, bạn đã đưa ra lựa chọn không "sở hữu" tài sản CNTT của mình mà giao phó và để các nhà cung cấp dịch vụ đám mây lớn như Oracle hoặc các công ty khác vận hành toàn bộ hoặc một phần; ngoại trừ một số tài sản quan trọng như mã bí mật của thuật toán và ứng dụng của bạn!
Do đó, tất cả các nguồn lực, công cụ, quy trình và kỹ năng của bạn phải được dành riêng để tối đa hóa giá trị của trải nghiệm khách hàng khi nó có thể được trải nghiệm và cảm nhận bởi khách hàng hoặc người dùng dịch vụ của bạn, và điều này trong bối cảnh toàn cầu mà mọi người đều biết cả những thách thức và yêu cầu giữa: Niềm tin & "Quyền riêng tư dữ liệu", đổi mới sáng tạo mở, tính di động cao, sự phức tạp của hành vi, toàn cầu hóa các sản phẩm có sẵn, sự gia tăng của màn hình và sự bão hòa của quảng cáo, sự xuất hiện của các phương pháp và cấu trúc phân phối mới... Nhưng trên hết là "trải nghiệm khách hàng cao cấp" nổi tiếng trong thời đại có xu hướng tầm thường hóa và chuẩn hóa các thương hiệu và sản phẩm của họ.
Điều kiện tiên quyết để tiếp cận khái niệm dự án CEM trước hết dựa trên khái niệm siêu cá nhân hóa trải nghiệm, vốn đã trở thành nỗi ám ảnh của một số "công ty nền tảng". Tuy nhiên, việc đáp ứng thách thức của sự siêu cá nhân hóa này theo logic mới của tính tạm thời, chẳng hạn như mức tiêu thụ hàng ngày của chúng ta dường như ngày càng áp đặt nhiều hơn, đòi hỏi một mối quan hệ mới với cách chúng ta có thể nắm bắt, hiểu và phân tích thực tế khi đặt mình vào vị trí của khách hàng. Vậy là bạn đã hiểu rõ rồi, lăng kính quan sát giữa dự án CRM và dự án CEM hoàn toàn trái ngược nhau hoặc thậm chí đảo ngược. Trong khi các dự án CRM dường như áp đặt một lưới đọc tập trung vào hiệu quả và năng suất của IS, các quy trình nội bộ và việc giảm CAPEX, thì dự án CEM lại xuất hiện theo một cách độc đáo bằng cách đề xuất một báo cáo mới, thậm chí là một học thuyết mới về phương tiện công nghệ, về việc sử dụng dữ liệu nhưng cũng là sự kết hợp mạnh mẽ giữa các nguồn lực và kỹ năng để phục vụ cho mục tiêu siêu cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng này.
Do đó, kỷ nguyên hiện tại thiết lập "chế độ linh hoạt" là một trong những thuộc tính đặc trưng nhất của dự án CEM. Chế độ linh hoạt và tư duy thiết kế là hai chìa khóa để suy nghĩ, thiết kế, phát triển và liên tục tối ưu hóa dịch vụ và trải nghiệm mà người tiêu dùng mong muốn, phù hợp với mục đích sử dụng và xu hướng áp dụng dịch vụ cũng như tần suất sử dụng của họ. Do đó, vấn đề ở đây là quan sát hành vi của người dùng theo thời gian thực, hiểu các hiện tượng tạo ra hoặc phá hủy giá trị, đề xuất và thử nghiệm các giả thuyết cải tiến, triển khai và điều chỉnh chúng theo thời gian trong bối cảnh các vòng lặp lặp đi lặp lại và vô tận.
Thách thức của dự án CEM trước hết dựa trên khái niệm đa ngành trong một thị trường lao động được đánh dấu bằng sự khan hiếm của một số hồ sơ nhất định và sự xuất hiện của các ngành nghề mới vẫn đang tương đối mới nổi mặc dù các khóa đào tạo đã được tạo ra. Có hồ sơ điển hình nào cho một chuyên gia công thái học hoặc một chủ sở hữu sản phẩm không? Bạn trở thành chuyên gia UX thông qua chuyên môn kỹ thuật hay thông qua sự nhạy cảm về mặt thẩm mỹ, thường là tiêu chí quan trọng khi áp dụng hoặc từ bỏ một dịch vụ hoặc ứng dụng? Làm thế nào chúng ta có thể đồng bộ hóa thành công tất cả các lĩnh vực chuyên môn này để kết hợp hiệu quả kinh doanh và chất lượng trải nghiệm của khách hàng? Đây là một số thách thức mới liên quan đến quản lý dự án CEM, ngoài một số khía cạnh lý trí như những khía cạnh cấu trúc dự án CRM, còn phải vận dụng một thuật giả kim nào đó hoặc thậm chí là một dạng phép thuật mới để thành công trong việc tạo ra đòn bẩy mạnh mẽ nhất về mặt thu hút khách hàng: kết nối cảm xúc.
Sai lầm đầu tiên trước hết là giảm các dự án này thành các phương pháp tiếp cận hoàn toàn dựa trên công nghệ mà mục đích duy nhất là tạo ra lợi nhuận về năng suất hoặc làm hài lòng giám đốc tài chính bằng cách giảm TCO (Tổng chi phí sở hữu) hàng năm của miền ứng dụng khách hàng. Tuy nhiên, và thị trường đã chứng minh điều này, có thể cân bằng giữa việc giảm chi phí và tăng “giá trị cho khách hàng”. Giá trị được khách hàng cảm nhận tốt hơn và một chỉ số như NPS hoặc "điểm nỗ lực của khách hàng" có thể giúp hiện thực hóa và định lượng.
Nếu chúng ta muốn tránh những cạm bẫy đã là chủ đề của lịch sử lâu dài của CRM và lịch sử gần đây của CEM, trước tiên chúng ta phải coi những dự án này là kết quả của mong muốn mạnh mẽ và khẳng định là chuyển đổi công ty theo hướng lấy khách hàng làm trọng tâm. Một quá trình chuyển đổi như vậy hiếm khi là kết quả của sự giác ngộ xảy ra một cách tình cờ!
Đây có lẽ là lý do tại sao tôi một lần nữa mời bạn suy nghĩ về loại phương pháp tiếp cận này trong "dài hạn" và bám sâu vào tầm nhìn chiến lược, tổ chức, niềm tin và các yếu tố văn hóa của công ty.
Hãy lấy ví dụ về các công ty/thương hiệu được coi và công nhận là "nhà vô địch về trải nghiệm khách hàng" bên kia Đại Tây Dương, chẳng hạn như Zappos, Amazon, Apple, USAA hoặc Virgin Atlantic... Nếu chúng ta xem xét kỹ hơn về nguồn gốc mô hình của họ và quỹ đạo của các công ty này, mọi người sẽ có thể thấy rằng nếu họ đã trở thành những thương hiệu trải nghiệm thực sự, điều này không phải được thực hiện bằng cách nhân lên các khoản đầu tư công nghệ vào tất cả các chủ đề hoặc bằng cách định vị một cách có hệ thống theo logic "cao cấp". Mỗi công ty này đều kết hợp một số đặc điểm chung như sức mạnh lãnh đạo; Điều này thường được nhân cách hóa và thể hiện bằng một tính cách luôn có chút “khác thường” và nỗi ám ảnh của người này, ngoài việc là một doanh nhân bẩm sinh, còn là “phá vỡ các quy tắc” của thị trường hoặc ngành công nghiệp trong khi biến sự hài lòng của khách hàng thành mục tiêu tuyệt đối về mặt chiến lược kinh doanh. Chính sự ám ảnh với khách hàng này được thể hiện trong "tuyên ngôn thương hiệu" hoặc "mục đích của công ty" có thể thấy ở mọi cấp độ của công ty và tạo nên một chuẩn mực văn hóa được mọi người hiểu và chia sẻ.
Vì vậy, nếu ban quản lý công ty của bạn áp dụng kiểu tư thế này một cách chân thành và mong muốn mạnh mẽ và liên tục biến tư thế này thành một thuộc tính thực sự của thương hiệu, bạn sẽ tự tạo cho mình phương tiện để vượt qua phần lớn các trở ngại mà bạn sẽ phải đối mặt trong giai đoạn thiết kế và triển khai kiến trúc CRM của mình. Đơn giản là vì cách tiếp cận của bạn sẽ dựa trên một nền tảng vững chắc và thiết yếu, đó chính là niềm tin và sự tự tin vào niềm tin này.
Tất nhiên, điều này không nhằm phủ nhận sức nặng hoặc yếu tố quán tính có thể tạo nên những trở ngại khác và chỉ riêng đức tính thiện chí thôi là không đủ. Tôi muốn nói về một trong những trở ngại được trích dẫn thường xuyên nhất khi nói về các dự án CRM hoặc CEM, đó là: tổ chức theo kiểu silo.
Hiểu được tất cả các lý do và yếu tố dẫn đến một trong những vấn đề dai dẳng nhất khi nói về những trở ngại đối với công ty "hướng đến khách hàng" chắc chắn có thể là chủ đề của một cuốn sách riêng, vì gốc rễ của hiện tượng này bắt nguồn từ rất lâu trong nguồn gốc của CRM và vì kiểu silo này cũng trải qua một dạng entropy với tác dụng phụ mới có thể là "tạo ra các silo trong silo".
Mức entropy này dựa trên sự nhân lên ít nhiều được kiểm soát của các cấu trúc phân phối hoặc dịch vụ khách hàng, mỗi cấu trúc có hệ thống, kênh và quy trình liên quan riêng. Ví dụ, liệu tất cả các đại siêu thị hiện nay có khả năng quản lý các tương tác, ưu đãi, giao dịch, khiếu nại, trả lại sản phẩm, khuyến mại theo cách thống nhất, bất kể hình thức nào, từ khâu thanh toán tại đại siêu thị, đến khâu mua hàng và nhận hàng hay không? thu thập tại cửa hàng, lái xe qua, mua hàng trên trang web thương mại điện tử hoặc trên ứng dụng di động khi đây sẽ là mục đích tuyệt đối của "tài khoản khách hàng duy nhất"?
Mặc dù một số công nghệ đã giúp ghi lại tiến bộ đáng kể trong khả năng tái cấu trúc và quản lý tầm nhìn độc đáo này về khách hàng theo thời gian, các công nghệ như "quản lý dữ liệu chính", "Biểu đồ ID" hoặc "Quản lý danh tính", mà chúng ta có thể thêm vào đó là tối ưu hóa và hợp lý hóa môi trường quản lý dữ liệu, rõ ràng là thách thức vẫn còn rất lớn và một phần câu trả lời cho thách thức này đôi khi có thể nằm ở "mặt tối" của các tổ chức như sự khác biệt về lợi ích giữa các thực thể khác nhau hoặc sự phức tạp nội tại và khi đó là vấn đề cố gắng hạn chế thiệt hại tài sản thế chấp giữa khách hàng và công ty.
Vậy, ai cuối cùng có thể giúp các công ty vượt qua trở ngại lớn này đối với "lấy khách hàng làm trung tâm" mà công ty bị cô lập có thể có? Giám đốc kỹ thuật số? Giám đốc dữ liệu? Liệu có chức năng “trời ban” nào có thể giúp cuối cùng thành công trong việc phá bỏ sự chia rẽ trong công ty không? Và với nhiệm vụ và quyền hạn gì được COMEX giao phó?
Về phần tôi, tôi không nhất thiết tin vào sự quan phòng của con người mà tin vào các đức tính của trí tuệ tập thể và các mô hình tổ chức mới "trong mạng lưới" với bộ phận trải nghiệm khách hàng có các trung gian/người tham chiếu hoạt động trong mỗi bộ phận khác tương tác với khách hàng: Tiếp thị, Thương mại điện tử, bán hàng, dịch vụ khách hàng, hậu cần hoặc thậm chí trong bộ phận tài chính đối với các công ty trưởng thành nhất. Tất nhiên, chưa kể đến tầm quan trọng của mối quan hệ đối tác mà bộ phận này sẽ phải xây dựng và vận hành hài hòa, hiệu quả từng ngày với bộ phận CNTT! Về bản chất, do đó, vấn đề là phải vượt ra ngoài thực tế đơn giản là cung cấp AMOA (Trợ lý quản lý dự án) giữa quản lý kinh doanh và quản lý tiếp thị (ví dụ) với hy vọng giải quyết thách thức rất lớn này tạo nên công ty trong các silo.
Nếu chúng ta xem xét rằng vào năm 2018, phần lớn các dự án CRM là một phần của logic của một hệ thống hiện có ít nhiều quan trọng tùy thuộc vào các thành phần liên quan, do đó, chúng ta có thể tuân theo nguyên tắc "hợp nhất" trong đó cách tiếp cận cần theo đuổi bao gồm việc tính đến mức độ trưởng thành của hệ thống hiện có này với các điểm mạnh và hạn chế của nó để hiện đại hóa và điều chỉnh nó cho phù hợp với những phát triển cần thiết mà công nghệ kỹ thuật số có thể ngụ ý.
Thông thường, một dự án hợp nhất quan hệ khách hàng có thể bao gồm, ví dụ, việc làm cho cơ sở thông tin về khách hàng đáng tin cậy hơn như có thể là tài liệu tham khảo khách hàng đơn lẻ nổi tiếng và thường cấu thành khoản đầu tư ưu tiên để thoát khỏi hội chứng công ty bị cô lập, và chúng tôi đã mô tả và bình luận chi tiết ở trên. Mục tiêu về độ tin cậy này có thể nằm ở khả năng tích hợp và hợp nhất các luồng từ các nguồn dữ liệu hoặc hệ thống kinh doanh khác nhau, nhưng mỗi nguồn đều đóng góp ở cấp độ của mình vào việc quản lý một phần hành trình của khách hàng, cho dù là trong quá trình tiếp cận, trung thành hay trong vòng đời liên quan đến việc sử dụng sản phẩm.
Một ví dụ khác khi chúng ta nói về dự án hợp nhất mối quan hệ với khách hàng là điều chỉnh thành phần quản lý chiến dịch/tự động hóa tiếp thị cho các kênh hoặc phương tiện kỹ thuật số mới như hiển thị gốc, nhắm mục tiêu lại, tối ưu hóa theo các ràng buộc hoặc thậm chí là thông báo trên thiết bị di động. Cách tiếp cận này hướng đến mục tiêu cuối cùng là tiến xa hơn tiếp thị qua email "đơn giản" (thường được coi là đường chân trời không thể vượt qua khi nói về hoạt ảnh khách hàng), nhằm thúc đẩy sự tích hợp nhưng trên hết là đồng bộ hóa thời gian thực với các kênh truyền thông khác hoặc phương tiện kỹ thuật số, nhằm đa dạng hóa các chiến thuật và cơ chế truyền thông trong bối cảnh mà mức độ áp lực truyền thông trên kênh email có xu hướng tạo ra hiện tượng thờ ơ hoặc thậm chí là sự từ chối thẳng thừng từ phía người tiêu dùng.
Cuối cùng, việc củng cố một dự án quan hệ khách hàng cũng có nghĩa là thúc đẩy sự mở rộng tổ chức của dự án đó bằng cách tạo điều kiện để tạo ra (cuối cùng) nhiều tính liên kết hơn giữa các phòng ban khác nhau tương tác với khách hàng. Xu hướng này đặc biệt dễ thấy trong bối cảnh các dự án nhằm cung cấp dữ liệu tiếp thị chi tiết cho các cố vấn qua điện thoại hoạt động tại các trung tâm liên lạc chuyên về dịch vụ sau bán hàng hoặc quản lý quy trình đặt chỗ, cung cấp cái nhìn toàn diện về các ưu đãi và yêu cầu đã được gửi tới khách hàng trước khi liên hệ. Nói theo cách này, cách tiếp cận này có vẻ rất dễ hiểu hoặc thậm chí là quá đơn giản. Trên thực tế, loại tích hợp này, ngoài các khía cạnh kỹ thuật, còn liên quan đến tầm nhìn của công ty về hoạt ảnh khách hàng và cách thức nó có thể được truyền bá trong toàn công ty tùy thuộc vào bối cảnh liên quan đến tương tác hoặc các quy tắc quản lý cụ thể.
Các dự án cải thiện trải nghiệm của khách hàng dựa trên phương pháp cải tiến liên tục được thực hiện thông qua việc thu thập phản hồi có hệ thống, gần như đầy đủ và theo thời gian thực liên quan đến việc khách hàng/người dùng sử dụng ứng dụng hoặc dịch vụ kỹ thuật số. Sự nhanh nhẹn mới này trong việc nắm bắt và hiểu thực tế, kết hợp với thực tế của một thành phần công nghệ "nhẹ hơn", cho phép có một mối quan hệ mới với nguyên tắc cải tiến này và tính tạm thời trong đó những cải tiến này được thực hiện.
Nhưng ở đây một lần nữa và vượt ra ngoài sự đơn giản rõ ràng liên quan đến cách tiếp cận này, đó là vấn đề tính đến sức nặng và những thách thức liên quan đến hai chiều chính là siêu đa dạng và siêu phức tạp. Sự đa dạng cao độ của người tiêu dùng và người dùng, nhu cầu của họ, cách sử dụng của họ, động cơ của họ và sự nhạy cảm của họ đối với các ưu đãi cạnh tranh hoặc các vũ trụ thay thế khác (hãy tưởng tượng rằng bạn là nhà phát hành ứng dụng di động dành cho người tiêu dùng, thách thức đối với công ty của bạn sẽ là giữ chân người dùng ứng dụng của bạn trong một vũ trụ cạnh tranh ngày càng rộng lớn và hấp dẫn hơn, trong khi ngân sách hàng tháng của người dùng của bạn không phải là có thể mở rộng trước ...) và sự phức tạp cao độ của các hành trình trên một thị trường ngày càng được cấu trúc bởi sự thâm nhập lẫn nhau giữa các hệ sinh thái khác nhau, trong đó một ưu đãi nền tảng có thể phát triển chẳng hạn.
"Ma quỷ nằm trong các chi tiết" ... Câu tục ngữ này có thể tự tóm tắt triết lý của một phương pháp tiếp cận nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng, trong đó mức độ chi tiết mà các nhà phát triển và các chuyên gia UX khác sẽ cố gắng hành động, đôi khi có thể được tiết lộ ở các cấp độ rất tinh tế như vị trí của một nút trong đường hầm điều khiển hoặc thao tác cuộn cần thiết để đến được thông tin quan trọng trên một trang web. Điều này sẽ liên quan đến việc tác động vào các yếu tố công thái học nhưng cũng liên quan đến tính thẩm mỹ vì vẻ đẹp của dịch vụ hoặc ứng dụng hiện là một phần trong nhu cầu và tiêu chí để người tiêu dùng/người dùng chấp nhận và gắn bó. Logic cải tiến liên tục này giải thích tại sao thế giới ứng dụng và UX lại dựa trên nguyên tắc đổi mới gần như liên tục các "bản phát hành" để hướng tới mục tiêu tối ưu này, có thể là siêu cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng.
Cuối cùng, để kết luận, liệu có cần phải nhắc lại những khác biệt khá lớn có thể tồn tại trong hồ sơ của các nhóm dự án khác nhau, giữa các dự án hợp nhất CRM và các dự án cải tiến UX đôi khi được so sánh với xung đột văn hóa giữa "chuyên gia tư vấn trong cà vạt" và "những người sành điệu trong giày cố định" không? Ngoài tầm nhìn có phần cường điệu này, tôi tin rằng mỗi trường phái này đều sẽ được hưởng lợi từ việc học hỏi lẫn nhau để xây dựng nên triết lý mới cho các dự án quản lý trải nghiệm khách hàng trong những năm tới: một phương pháp tiếp cận trải nghiệm khách hàng luôn tập trung vào các nguyên tắc siêu cá nhân hóa và có khả năng công nghiệp hóa nhanh chóng và trên diện rộng các cải tiến mới nhất (AI, chatbot, blockchain, v.v.) trong thời đại đánh dấu sự ảnh hưởng ngày càng tăng của các sàn giao dịch C2C.
Để hiểu được những diễn biến này, trước tiên chúng ta cần xem xét một số định nghĩa và khái niệm cơ bản khi nói đến CRM hoặc CEM (Quản lý trải nghiệm khách hàng). Ý tưởng không phải là đối lập hai khái niệm này mà là hiểu CEM như một sự phát triển hợp lý và tự nhiên của CRM và lời hứa lịch sử của nó. Một sai lầm khác là cho rằng nền kinh tế số và những đột phá công nghệ liên quan đến nó chỉ đơn giản báo hiệu sự biến mất của tư duy CRM theo nghĩa "truyền thống" của thuật ngữ này. Rơi vào chế độ đọc đơn giản hoặc nhị phân này có nghĩa là bỏ qua sự đa dạng và phức tạp của thực tế cấu trúc nên toàn bộ thế giới thương mại khi chúng ta nói về "quan hệ khách hàng".
Các dự án CRM vẫn còn "thời thượng" hay đã bị các dự án CEM vượt mặt?
Khi đối mặt với một câu hỏi như vậy, chúng ta có thể bị cám dỗ trả lời với một thành kiến mạnh mẽ hoặc "suy nghĩ dài hạn" để tránh những cạm bẫy của một số lối tắt đơn giản bao gồm việc tưởng tượng rằng một số hiện tượng xảy ra một cách tình cờ. Khi xem xét lại lịch sử tư duy và các dự án CRM, chúng ta phải quay trở lại nửa đầu những năm 1990 với sự xuất hiện và phát triển của các trung tâm liên lạc “hiện đại” đầu tiên. Đây là kết quả của mong muốn của các công ty trong việc cấu trúc tốt hơn các luồng, tương tác và quy trình liên quan đến khách hàng trong bối cảnh kinh tế ngày càng được đánh dấu bởi trọng lượng ngày càng tăng của khu vực dịch vụ và nền kinh tế dịch vụ, do đó đặt nền tảng cho chu kỳ tiếp theo sắp tới: chu kỳ phi vật chất và phi trung gian.
Làn sóng dự án đầu tiên do đó xuất hiện giữa quá trình dịch vụ, tin học hóa và tiêu dùng hóa trong sự đột biến hoàn toàn, và dần dần thiết lập ý tưởng "quản lý khách hàng" với các mục tiêu khá đơn giản khi bắt đầu (xử lý yêu cầu của khách hàng ngoại tuyến hoặc qua điện thoại, lưu trữ và ghi lại thông tin, kết nối một phần quy trình của khách hàng với văn phòng phụ trợ của công ty, v.v.). Tuy nhiên, làn sóng này cũng đặt ra nhu cầu "phần mềm hóa" mối quan hệ khách hàng này và do đó biến các phòng CNTT thành những người đối thoại tự nhiên trong việc thiết kế và triển khai các giải pháp công nghệ liên quan.
Do đó, các phòng CNTT đã học hỏi trong quá trình thực hiện, với sự giúp đỡ của các công ty tư vấn lớn vào những năm 90, và đã giúp các công ty thoát khỏi "nước dùng nguyên thủy" của CRM (một phương pháp tiếp cận theo kinh nghiệm mà không có bất kỳ chiến lược cơ bản thực sự nào, hiệu quả và năng suất vẫn còn hạn chế, những hạn chế lớn về nguồn lực quản lý và tầm nhìn về CRM bị pha loãng trong công ty mà không có bất kỳ sự tài trợ thực sự nào được xác định trong tổ chức, v.v.). Sau đó, họ dần dần phát triển theo hướng mô hình trưởng thành có cấu trúc hơn, bao gồm các phương pháp hợp lý hóa quy trình cụ thể, Hệ thống thông tin (IS) ngày càng đô thị hóa và được quản lý chặt chẽ hơn, cũng như việc triển khai các công cụ ra quyết định ban đầu như khối báo cáo. Những phát triển này đã giúp mở rộng dự án CRM sang các chức năng khác của khách hàng như bán hàng hoặc tiếp thị, đôi khi phải đánh đổi bằng các dự án quá lớn, một số trong đó đã thất bại.
Trong khoảng thời gian từ năm 2000 đến năm 2010, hiện tượng entropy CRM này tiếp tục phát triển và tăng tốc dưới tác động của "bong bóng internet" đầu tiên và sau đó là cuộc khủng hoảng hậu internet "Kinh doanh điện tử", và những đặc điểm nội tại của chúng luôn ngụ ý nhiều quy trình hơn, nhiều kênh hơn. Điều này cũng đòi hỏi phải thành công trong việc tích hợp hiệu quả "phòng giao dịch" với "phòng hậu cần" và đối với các công ty, thành công trong thách thức chuyên nghiệp hóa các quy trình và tiêu chuẩn của khách hàng thông qua các tiêu chuẩn chất lượng chuyên dụng. Tất nhiên là không tính đến nhu cầu quản lý ít nhất là về mặt kỹ thuật, vốn thông tin liên tục tăng lên về khách hàng.
Do đó, các kiến trúc CRM tìm thấy mô hình trưởng thành của chúng với các nguyên tắc cơ bản như "kho dữ liệu khách hàng", các công cụ tự động hóa bán hàng hoặc dịch vụ khách hàng và đối với các công ty trưởng thành nhất hoặc những công ty tiếp xúc nhiều nhất với "dữ liệu", khả năng vận hành các giải pháp quản lý và tự động hóa tiếp thị đầu tiên thông qua một "trung tâm dữ liệu" chuyên dụng.
Kết thúc câu chuyện - Có phải là khuôn đúc không?
Trái với mọi kỳ vọng, nhiều nhà quan sát có thể ngạc nhiên trước số lượng các công ty từ các lĩnh vực "truyền thống" vẫn hoàn toàn quan tâm đến việc triển khai các nguyên tắc cơ bản này hoặc đến quá trình hiện đại hóa đáng kể một số thành phần đã trở nên không phù hợp với thời đại kỹ thuật số.
Do đó, các dự án CRM theo nghĩa triết học của thuật ngữ này vẫn chưa chết. Một số công ty được coi là hiệu quả và được công nhận vẫn đang tiếp tục đấu tranh để tái thiết và khai thác tầm nhìn thống nhất của khách hàng và thành công trong việc tinh chỉnh các chiến dịch tiếp thị của họ mà không làm điều này trở nên hỗn loạn về mặt tổ chức hoặc chủ nghĩa nghiệp dư thương mại.
Mặc dù triết lý vẫn giữ nguyên, nhưng cách tiếp cận liên quan đến dự án CRM đã phát triển và hoạt động theo một hình thức "cách mạng" bằng cách phá vỡ logic gần như thế tục dựa trên các cách tiếp cận phức tạp, các chu kỳ tuần tự với trình tự nhiệm vụ cơ học và không phải lúc nào cũng có vòng phản hồi phù hợp. Tất cả những điều này đều nhằm mục đích cuối cùng là tích hợp các lợi thế và không gian mới để điều động do những cải tiến như điện toán đám mây và SAAS mang lại, và điều này giả định một mối quan hệ mới với "sản phẩm hoàn thiện" mà một ứng dụng kinh doanh có thể phục vụ khách hàng.
Do đó, các cách tiếp cận liên quan đến các dự án CRM được tối ưu hóa nhiều hơn là thực sự chuyển đổi, thông qua một số nguồn tăng tốc và tính linh hoạt giữa thiết kế ban đầu và giao hàng cuối cùng; Điều này cho phép các công ty có được kiến trúc CRM trong khung thời gian ngắn hơn và thích ứng hơn với thực tế mới của kỹ thuật số và "dịch vụ hóa" sản phẩm cung cấp, thích ứng hơn với thực tế hành vi của khách hàng, dù là B2B hay B2C.
Những công ty nào nên coi dự án của mình là "dự án CRM" và những công ty nào nên coi là "dự án CEM"? Không nhất thiết phải có câu trả lời đơn giản; Một lần nữa, bản chất của câu hỏi này có thể dẫn đến nguy cơ về một lập trường ý thức hệ có phần lỗi thời tại thời điểm mà sự phong phú của các hệ sinh thái giải pháp công nghệ, "từ thông dụng" hoặc biện chứng mới thường góp phần duy trì sự do dự của các công ty khi dấn thân.
Đối với một số công ty, trên hết là vấn đề suy nghĩ về câu hỏi này, vượt ra ngoài bản chất và đặc điểm của thị trường mà họ hoạt động, bằng cách tích hợp sức nặng lịch sử của cái mà các phòng CNTT gọi là "di sản", di sản CNTT này rất khó và rất nặng nề để phát triển... Tuy nhiên, nếu tên của bạn là Uber, Netflix, Amazon, Tinder hoặc bạn là "người chơi thuần túy", thì rõ ràng là bản chất của doanh nghiệp và mô hình của bạn sẽ khiến bạn tập trung hơn hết vào việc tạo ra giá trị thông qua trải nghiệm của khách hàng thay vì liên tục tìm kiếm sự hợp lý hóa hoặc năng suất siêu việt của IS. Thật may mắn vì giống như nhiều đồng nghiệp khác, bạn đã đưa ra lựa chọn không "sở hữu" tài sản CNTT của mình mà giao phó và để các nhà cung cấp dịch vụ đám mây lớn như Oracle hoặc các công ty khác vận hành toàn bộ hoặc một phần; ngoại trừ một số tài sản quan trọng như mã bí mật của thuật toán và ứng dụng của bạn!
Do đó, tất cả các nguồn lực, công cụ, quy trình và kỹ năng của bạn phải được dành riêng để tối đa hóa giá trị của trải nghiệm khách hàng khi nó có thể được trải nghiệm và cảm nhận bởi khách hàng hoặc người dùng dịch vụ của bạn, và điều này trong bối cảnh toàn cầu mà mọi người đều biết cả những thách thức và yêu cầu giữa: Niềm tin & "Quyền riêng tư dữ liệu", đổi mới sáng tạo mở, tính di động cao, sự phức tạp của hành vi, toàn cầu hóa các sản phẩm có sẵn, sự gia tăng của màn hình và sự bão hòa của quảng cáo, sự xuất hiện của các phương pháp và cấu trúc phân phối mới... Nhưng trên hết là "trải nghiệm khách hàng cao cấp" nổi tiếng trong thời đại có xu hướng tầm thường hóa và chuẩn hóa các thương hiệu và sản phẩm của họ.
Điều kiện tiên quyết để tiếp cận khái niệm dự án CEM trước hết dựa trên khái niệm siêu cá nhân hóa trải nghiệm, vốn đã trở thành nỗi ám ảnh của một số "công ty nền tảng". Tuy nhiên, việc đáp ứng thách thức của sự siêu cá nhân hóa này theo logic mới của tính tạm thời, chẳng hạn như mức tiêu thụ hàng ngày của chúng ta dường như ngày càng áp đặt nhiều hơn, đòi hỏi một mối quan hệ mới với cách chúng ta có thể nắm bắt, hiểu và phân tích thực tế khi đặt mình vào vị trí của khách hàng. Vậy là bạn đã hiểu rõ rồi, lăng kính quan sát giữa dự án CRM và dự án CEM hoàn toàn trái ngược nhau hoặc thậm chí đảo ngược. Trong khi các dự án CRM dường như áp đặt một lưới đọc tập trung vào hiệu quả và năng suất của IS, các quy trình nội bộ và việc giảm CAPEX, thì dự án CEM lại xuất hiện theo một cách độc đáo bằng cách đề xuất một báo cáo mới, thậm chí là một học thuyết mới về phương tiện công nghệ, về việc sử dụng dữ liệu nhưng cũng là sự kết hợp mạnh mẽ giữa các nguồn lực và kỹ năng để phục vụ cho mục tiêu siêu cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng này.
Do đó, kỷ nguyên hiện tại thiết lập "chế độ linh hoạt" là một trong những thuộc tính đặc trưng nhất của dự án CEM. Chế độ linh hoạt và tư duy thiết kế là hai chìa khóa để suy nghĩ, thiết kế, phát triển và liên tục tối ưu hóa dịch vụ và trải nghiệm mà người tiêu dùng mong muốn, phù hợp với mục đích sử dụng và xu hướng áp dụng dịch vụ cũng như tần suất sử dụng của họ. Do đó, vấn đề ở đây là quan sát hành vi của người dùng theo thời gian thực, hiểu các hiện tượng tạo ra hoặc phá hủy giá trị, đề xuất và thử nghiệm các giả thuyết cải tiến, triển khai và điều chỉnh chúng theo thời gian trong bối cảnh các vòng lặp lặp đi lặp lại và vô tận.
Thách thức của dự án CEM trước hết dựa trên khái niệm đa ngành trong một thị trường lao động được đánh dấu bằng sự khan hiếm của một số hồ sơ nhất định và sự xuất hiện của các ngành nghề mới vẫn đang tương đối mới nổi mặc dù các khóa đào tạo đã được tạo ra. Có hồ sơ điển hình nào cho một chuyên gia công thái học hoặc một chủ sở hữu sản phẩm không? Bạn trở thành chuyên gia UX thông qua chuyên môn kỹ thuật hay thông qua sự nhạy cảm về mặt thẩm mỹ, thường là tiêu chí quan trọng khi áp dụng hoặc từ bỏ một dịch vụ hoặc ứng dụng? Làm thế nào chúng ta có thể đồng bộ hóa thành công tất cả các lĩnh vực chuyên môn này để kết hợp hiệu quả kinh doanh và chất lượng trải nghiệm của khách hàng? Đây là một số thách thức mới liên quan đến quản lý dự án CEM, ngoài một số khía cạnh lý trí như những khía cạnh cấu trúc dự án CRM, còn phải vận dụng một thuật giả kim nào đó hoặc thậm chí là một dạng phép thuật mới để thành công trong việc tạo ra đòn bẩy mạnh mẽ nhất về mặt thu hút khách hàng: kết nối cảm xúc.
Những trở ngại chính đối với việc thực hiện thành công loại dự án này là gì và làm thế nào để khắc phục chúng?
Sai lầm đầu tiên trước hết là giảm các dự án này thành các phương pháp tiếp cận hoàn toàn dựa trên công nghệ mà mục đích duy nhất là tạo ra lợi nhuận về năng suất hoặc làm hài lòng giám đốc tài chính bằng cách giảm TCO (Tổng chi phí sở hữu) hàng năm của miền ứng dụng khách hàng. Tuy nhiên, và thị trường đã chứng minh điều này, có thể cân bằng giữa việc giảm chi phí và tăng “giá trị cho khách hàng”. Giá trị được khách hàng cảm nhận tốt hơn và một chỉ số như NPS hoặc "điểm nỗ lực của khách hàng" có thể giúp hiện thực hóa và định lượng.
Nếu chúng ta muốn tránh những cạm bẫy đã là chủ đề của lịch sử lâu dài của CRM và lịch sử gần đây của CEM, trước tiên chúng ta phải coi những dự án này là kết quả của mong muốn mạnh mẽ và khẳng định là chuyển đổi công ty theo hướng lấy khách hàng làm trọng tâm. Một quá trình chuyển đổi như vậy hiếm khi là kết quả của sự giác ngộ xảy ra một cách tình cờ!
Đây có lẽ là lý do tại sao tôi một lần nữa mời bạn suy nghĩ về loại phương pháp tiếp cận này trong "dài hạn" và bám sâu vào tầm nhìn chiến lược, tổ chức, niềm tin và các yếu tố văn hóa của công ty.
Hãy lấy ví dụ về các công ty/thương hiệu được coi và công nhận là "nhà vô địch về trải nghiệm khách hàng" bên kia Đại Tây Dương, chẳng hạn như Zappos, Amazon, Apple, USAA hoặc Virgin Atlantic... Nếu chúng ta xem xét kỹ hơn về nguồn gốc mô hình của họ và quỹ đạo của các công ty này, mọi người sẽ có thể thấy rằng nếu họ đã trở thành những thương hiệu trải nghiệm thực sự, điều này không phải được thực hiện bằng cách nhân lên các khoản đầu tư công nghệ vào tất cả các chủ đề hoặc bằng cách định vị một cách có hệ thống theo logic "cao cấp". Mỗi công ty này đều kết hợp một số đặc điểm chung như sức mạnh lãnh đạo; Điều này thường được nhân cách hóa và thể hiện bằng một tính cách luôn có chút “khác thường” và nỗi ám ảnh của người này, ngoài việc là một doanh nhân bẩm sinh, còn là “phá vỡ các quy tắc” của thị trường hoặc ngành công nghiệp trong khi biến sự hài lòng của khách hàng thành mục tiêu tuyệt đối về mặt chiến lược kinh doanh. Chính sự ám ảnh với khách hàng này được thể hiện trong "tuyên ngôn thương hiệu" hoặc "mục đích của công ty" có thể thấy ở mọi cấp độ của công ty và tạo nên một chuẩn mực văn hóa được mọi người hiểu và chia sẻ.
Vì vậy, nếu ban quản lý công ty của bạn áp dụng kiểu tư thế này một cách chân thành và mong muốn mạnh mẽ và liên tục biến tư thế này thành một thuộc tính thực sự của thương hiệu, bạn sẽ tự tạo cho mình phương tiện để vượt qua phần lớn các trở ngại mà bạn sẽ phải đối mặt trong giai đoạn thiết kế và triển khai kiến trúc CRM của mình. Đơn giản là vì cách tiếp cận của bạn sẽ dựa trên một nền tảng vững chắc và thiết yếu, đó chính là niềm tin và sự tự tin vào niềm tin này.
Tất nhiên, điều này không nhằm phủ nhận sức nặng hoặc yếu tố quán tính có thể tạo nên những trở ngại khác và chỉ riêng đức tính thiện chí thôi là không đủ. Tôi muốn nói về một trong những trở ngại được trích dẫn thường xuyên nhất khi nói về các dự án CRM hoặc CEM, đó là: tổ chức theo kiểu silo.
Hiểu được tất cả các lý do và yếu tố dẫn đến một trong những vấn đề dai dẳng nhất khi nói về những trở ngại đối với công ty "hướng đến khách hàng" chắc chắn có thể là chủ đề của một cuốn sách riêng, vì gốc rễ của hiện tượng này bắt nguồn từ rất lâu trong nguồn gốc của CRM và vì kiểu silo này cũng trải qua một dạng entropy với tác dụng phụ mới có thể là "tạo ra các silo trong silo".
Mức entropy này dựa trên sự nhân lên ít nhiều được kiểm soát của các cấu trúc phân phối hoặc dịch vụ khách hàng, mỗi cấu trúc có hệ thống, kênh và quy trình liên quan riêng. Ví dụ, liệu tất cả các đại siêu thị hiện nay có khả năng quản lý các tương tác, ưu đãi, giao dịch, khiếu nại, trả lại sản phẩm, khuyến mại theo cách thống nhất, bất kể hình thức nào, từ khâu thanh toán tại đại siêu thị, đến khâu mua hàng và nhận hàng hay không? thu thập tại cửa hàng, lái xe qua, mua hàng trên trang web thương mại điện tử hoặc trên ứng dụng di động khi đây sẽ là mục đích tuyệt đối của "tài khoản khách hàng duy nhất"?
Mặc dù một số công nghệ đã giúp ghi lại tiến bộ đáng kể trong khả năng tái cấu trúc và quản lý tầm nhìn độc đáo này về khách hàng theo thời gian, các công nghệ như "quản lý dữ liệu chính", "Biểu đồ ID" hoặc "Quản lý danh tính", mà chúng ta có thể thêm vào đó là tối ưu hóa và hợp lý hóa môi trường quản lý dữ liệu, rõ ràng là thách thức vẫn còn rất lớn và một phần câu trả lời cho thách thức này đôi khi có thể nằm ở "mặt tối" của các tổ chức như sự khác biệt về lợi ích giữa các thực thể khác nhau hoặc sự phức tạp nội tại và khi đó là vấn đề cố gắng hạn chế thiệt hại tài sản thế chấp giữa khách hàng và công ty.
Vậy, ai cuối cùng có thể giúp các công ty vượt qua trở ngại lớn này đối với "lấy khách hàng làm trung tâm" mà công ty bị cô lập có thể có? Giám đốc kỹ thuật số? Giám đốc dữ liệu? Liệu có chức năng “trời ban” nào có thể giúp cuối cùng thành công trong việc phá bỏ sự chia rẽ trong công ty không? Và với nhiệm vụ và quyền hạn gì được COMEX giao phó?
Về phần tôi, tôi không nhất thiết tin vào sự quan phòng của con người mà tin vào các đức tính của trí tuệ tập thể và các mô hình tổ chức mới "trong mạng lưới" với bộ phận trải nghiệm khách hàng có các trung gian/người tham chiếu hoạt động trong mỗi bộ phận khác tương tác với khách hàng: Tiếp thị, Thương mại điện tử, bán hàng, dịch vụ khách hàng, hậu cần hoặc thậm chí trong bộ phận tài chính đối với các công ty trưởng thành nhất. Tất nhiên, chưa kể đến tầm quan trọng của mối quan hệ đối tác mà bộ phận này sẽ phải xây dựng và vận hành hài hòa, hiệu quả từng ngày với bộ phận CNTT! Về bản chất, do đó, vấn đề là phải vượt ra ngoài thực tế đơn giản là cung cấp AMOA (Trợ lý quản lý dự án) giữa quản lý kinh doanh và quản lý tiếp thị (ví dụ) với hy vọng giải quyết thách thức rất lớn này tạo nên công ty trong các silo.
Sự khác biệt giữa các dự án hợp nhất quan hệ khách hàng và các dự án cải thiện trải nghiệm khách hàng là gì?
Nếu chúng ta xem xét rằng vào năm 2018, phần lớn các dự án CRM là một phần của logic của một hệ thống hiện có ít nhiều quan trọng tùy thuộc vào các thành phần liên quan, do đó, chúng ta có thể tuân theo nguyên tắc "hợp nhất" trong đó cách tiếp cận cần theo đuổi bao gồm việc tính đến mức độ trưởng thành của hệ thống hiện có này với các điểm mạnh và hạn chế của nó để hiện đại hóa và điều chỉnh nó cho phù hợp với những phát triển cần thiết mà công nghệ kỹ thuật số có thể ngụ ý.
Thông thường, một dự án hợp nhất quan hệ khách hàng có thể bao gồm, ví dụ, việc làm cho cơ sở thông tin về khách hàng đáng tin cậy hơn như có thể là tài liệu tham khảo khách hàng đơn lẻ nổi tiếng và thường cấu thành khoản đầu tư ưu tiên để thoát khỏi hội chứng công ty bị cô lập, và chúng tôi đã mô tả và bình luận chi tiết ở trên. Mục tiêu về độ tin cậy này có thể nằm ở khả năng tích hợp và hợp nhất các luồng từ các nguồn dữ liệu hoặc hệ thống kinh doanh khác nhau, nhưng mỗi nguồn đều đóng góp ở cấp độ của mình vào việc quản lý một phần hành trình của khách hàng, cho dù là trong quá trình tiếp cận, trung thành hay trong vòng đời liên quan đến việc sử dụng sản phẩm.
Một ví dụ khác khi chúng ta nói về dự án hợp nhất mối quan hệ với khách hàng là điều chỉnh thành phần quản lý chiến dịch/tự động hóa tiếp thị cho các kênh hoặc phương tiện kỹ thuật số mới như hiển thị gốc, nhắm mục tiêu lại, tối ưu hóa theo các ràng buộc hoặc thậm chí là thông báo trên thiết bị di động. Cách tiếp cận này hướng đến mục tiêu cuối cùng là tiến xa hơn tiếp thị qua email "đơn giản" (thường được coi là đường chân trời không thể vượt qua khi nói về hoạt ảnh khách hàng), nhằm thúc đẩy sự tích hợp nhưng trên hết là đồng bộ hóa thời gian thực với các kênh truyền thông khác hoặc phương tiện kỹ thuật số, nhằm đa dạng hóa các chiến thuật và cơ chế truyền thông trong bối cảnh mà mức độ áp lực truyền thông trên kênh email có xu hướng tạo ra hiện tượng thờ ơ hoặc thậm chí là sự từ chối thẳng thừng từ phía người tiêu dùng.
Cuối cùng, việc củng cố một dự án quan hệ khách hàng cũng có nghĩa là thúc đẩy sự mở rộng tổ chức của dự án đó bằng cách tạo điều kiện để tạo ra (cuối cùng) nhiều tính liên kết hơn giữa các phòng ban khác nhau tương tác với khách hàng. Xu hướng này đặc biệt dễ thấy trong bối cảnh các dự án nhằm cung cấp dữ liệu tiếp thị chi tiết cho các cố vấn qua điện thoại hoạt động tại các trung tâm liên lạc chuyên về dịch vụ sau bán hàng hoặc quản lý quy trình đặt chỗ, cung cấp cái nhìn toàn diện về các ưu đãi và yêu cầu đã được gửi tới khách hàng trước khi liên hệ. Nói theo cách này, cách tiếp cận này có vẻ rất dễ hiểu hoặc thậm chí là quá đơn giản. Trên thực tế, loại tích hợp này, ngoài các khía cạnh kỹ thuật, còn liên quan đến tầm nhìn của công ty về hoạt ảnh khách hàng và cách thức nó có thể được truyền bá trong toàn công ty tùy thuộc vào bối cảnh liên quan đến tương tác hoặc các quy tắc quản lý cụ thể.
Các dự án cải thiện trải nghiệm của khách hàng dựa trên phương pháp cải tiến liên tục được thực hiện thông qua việc thu thập phản hồi có hệ thống, gần như đầy đủ và theo thời gian thực liên quan đến việc khách hàng/người dùng sử dụng ứng dụng hoặc dịch vụ kỹ thuật số. Sự nhanh nhẹn mới này trong việc nắm bắt và hiểu thực tế, kết hợp với thực tế của một thành phần công nghệ "nhẹ hơn", cho phép có một mối quan hệ mới với nguyên tắc cải tiến này và tính tạm thời trong đó những cải tiến này được thực hiện.
Nhưng ở đây một lần nữa và vượt ra ngoài sự đơn giản rõ ràng liên quan đến cách tiếp cận này, đó là vấn đề tính đến sức nặng và những thách thức liên quan đến hai chiều chính là siêu đa dạng và siêu phức tạp. Sự đa dạng cao độ của người tiêu dùng và người dùng, nhu cầu của họ, cách sử dụng của họ, động cơ của họ và sự nhạy cảm của họ đối với các ưu đãi cạnh tranh hoặc các vũ trụ thay thế khác (hãy tưởng tượng rằng bạn là nhà phát hành ứng dụng di động dành cho người tiêu dùng, thách thức đối với công ty của bạn sẽ là giữ chân người dùng ứng dụng của bạn trong một vũ trụ cạnh tranh ngày càng rộng lớn và hấp dẫn hơn, trong khi ngân sách hàng tháng của người dùng của bạn không phải là có thể mở rộng trước ...) và sự phức tạp cao độ của các hành trình trên một thị trường ngày càng được cấu trúc bởi sự thâm nhập lẫn nhau giữa các hệ sinh thái khác nhau, trong đó một ưu đãi nền tảng có thể phát triển chẳng hạn.
"Ma quỷ nằm trong các chi tiết" ... Câu tục ngữ này có thể tự tóm tắt triết lý của một phương pháp tiếp cận nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng, trong đó mức độ chi tiết mà các nhà phát triển và các chuyên gia UX khác sẽ cố gắng hành động, đôi khi có thể được tiết lộ ở các cấp độ rất tinh tế như vị trí của một nút trong đường hầm điều khiển hoặc thao tác cuộn cần thiết để đến được thông tin quan trọng trên một trang web. Điều này sẽ liên quan đến việc tác động vào các yếu tố công thái học nhưng cũng liên quan đến tính thẩm mỹ vì vẻ đẹp của dịch vụ hoặc ứng dụng hiện là một phần trong nhu cầu và tiêu chí để người tiêu dùng/người dùng chấp nhận và gắn bó. Logic cải tiến liên tục này giải thích tại sao thế giới ứng dụng và UX lại dựa trên nguyên tắc đổi mới gần như liên tục các "bản phát hành" để hướng tới mục tiêu tối ưu này, có thể là siêu cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng.
Cuối cùng, để kết luận, liệu có cần phải nhắc lại những khác biệt khá lớn có thể tồn tại trong hồ sơ của các nhóm dự án khác nhau, giữa các dự án hợp nhất CRM và các dự án cải tiến UX đôi khi được so sánh với xung đột văn hóa giữa "chuyên gia tư vấn trong cà vạt" và "những người sành điệu trong giày cố định" không? Ngoài tầm nhìn có phần cường điệu này, tôi tin rằng mỗi trường phái này đều sẽ được hưởng lợi từ việc học hỏi lẫn nhau để xây dựng nên triết lý mới cho các dự án quản lý trải nghiệm khách hàng trong những năm tới: một phương pháp tiếp cận trải nghiệm khách hàng luôn tập trung vào các nguyên tắc siêu cá nhân hóa và có khả năng công nghiệp hóa nhanh chóng và trên diện rộng các cải tiến mới nhất (AI, chatbot, blockchain, v.v.) trong thời đại đánh dấu sự ảnh hưởng ngày càng tăng của các sàn giao dịch C2C.